Zarządzanie efektywnością zespołu pracującego na home office

Jak poradzić sobie z realizacją celów firmy przy jednoczesnym zapewnieniu sobie oraz pracownikom wewnętrznego komfortu pracy?

Zaskakująca fala tsunami Home Office

Home office, czyli specjalny tryb wykonywania obowiązków zawodowych z miejsca zamieszkania, coraz bardziej zyskiwał na popularności w ciągu ostatnich kliku lat. Jednak w ostatnich tygodniach stał się koniecznością i powszechnym zjawiskiem. O ile wcześniej długotrwały home office dotyczył głównie kierowników wyższego szczebla, często mocno ukierunkowanych na cele, posiadających mocną świadomość firmy oraz silnie rozwinięte umiejętności zarządzania sobą, to obecnie z nowym wyzwaniem przyszło się mierzyć ludziom o różnorodnym poziomie zaszeregowania pracowniczego. Silna dynamika wydarzeń, zmuszających firmy do wysłania pracowników do pracy z domu, nie pozwoliła im właściwie przygotować ludzi na ten tryb pracy. Owocem tego jest duże poczucie dyskomfortu, towarzyszące zarówno wielu pracownikom, jak i ich kierownikom. Jak zatem obie strony mogą sobie poradzić z realizacją celów firmy i zadań zachowując wewnętrzny komfort?

Jak ewoluowały emocje pracowników i menadżerów?

Gross pracowników średnich i dużych firm przyjęło informację konieczności zdalnej pracy z entuzjazmem. U wielu z nich pojawiły się myśli: „nie muszę tracić czasu na dojazd do pracy”, „wreszcie mogę trochę dłużej pospać”, „zaoszczędzę pieniądze, wydawane na dojazdy”, „nie będę się denerwował, stojąc w korkach”, „nie będę musiała pieczołowicie nakładać makijażu”, „wreszcie pozbyłam się odwiecznego problemu: w co się ubrać”. Jak wyjaśnia Aleksandra Jankowiak, psycholog i Partner OSKAR&CO, na początku mieliśmy do czynienia z efektem nowości, któremu towarzyszyła duża motywacja.

Jednak już po kilku pierwszych dniach pracownikom zaczął towarzyszyć niepokój, związany z aspektem kontroli ich pracy i pojawiły się myśli:

– „Widzę, że jestem efektywniejszy, pracuję 8 godzin, ale co sobie pomyśli mój szef, gdy akurat do mnie zadzwoni, a ja akurat zrobię sobie przerwę i będę robiła obiad.”,

– „Aż głupio odejść od komputera, choć na chwilę, by rozprostować kości…”,

– „Nie daj Boże w czasie rozmowy z szefem przybiegną dzieciaki, prosząc by się z nimi pobawić!”, „Mój szef może sobie pomyśleć, że nie pracuję!”,

– „Pracuję dużo intensywniej, co kosztuje mnie dużo energii, dodatkowo muszę stale myśleć, co jeszcze zrobić, by było widać, że pracuję… jestem już tym zmęczony.”.

Jednocześnie u wielu menadżerów pojawiły się myśli, dotyczące osiągnięcia postawionych celów, terminowej realizacji projektów czy też skuteczności zarządzania zespołem. W konsekwencji niepewności, związanej z niedookreśleniem zasad pracy, pojawiły się emocje takie, jak: znużenie, zmęczenie i strach, a wraz z nimi spadek motywacji.

Przywrócić komfort i efektywność pracy!

Oskar Jankowiak, Partner OSKAR&CO, podkreśla, że menadżerowie i ich organizacje muszą spojrzeć dwutorowo na aspekt zarządzania efektywnością zespołu pracującego zdalnie. Z jednej strony należy zadbać o technikalia, dookreślając zasady zdalnej pracy, a z drugiej: zadbać o relacje na poziomie przełożony-pracownik. Tylko kompleksowe podejście pozwoli przywrócić komfort i efektywność pracy.

Analizując bieżącą sytuację oraz wsłuchując się w głos pracowników kilkudziesięciu firm, eksperci doradzają i prezentują credo dla menadżerów:

– dookreśl godziny pracy, nie zapominając o wprowadzeniu pewnej elastyczności;

– zadbaj, by pracownik nie czuł dyskomfortu związanego z robieniem przerw, adekwatnych do tych, z których dotychczas korzystał podczas pracy w biurze;

– nie kontaktuj się z pracownikami poza ustalonymi godzinami pracy i w czasie przerw;

– zakomunikuj zasady ewidencjonowania czasu pracy oraz zgłaszania nieobecności;

– wyznacz główne zadania i cele jakie chcesz, aby były zrealizowane, pozostawiając swobodę sposobu ich wykonania;

– daj szeroką perspektywę powierzonego zadania i wyznaczonego celu, dzieląc je na małe kroki, które muszą być wykonane;

– delegując zadanie za pomocą emaila, zadbaj o przejrzystość komunikacji. Zarówno w aspekcie technicznym (cel, kontekst, efekt, termin realizacji, ewentualne dookreślenie sposobu i środków jego wykonania), jak i psychologicznym (spraw, by pracownik rozumiał twoje intencje i emocje). Idealnym dopełnieniem będzie kontakt telefoniczny, doprecyzowujący oba obszary;

– zadbaj, by zadania były SMART (skonkretyzowane – ich zrozumienie nie powinno sprawić kłopotu; mierzalne – tak sformułowane, by można było umożliwić jednoznaczną sprawdzalność ich realizacji; możliwe do osiągnięcia – zbyt ambitne cele podkopują wiarę w ich osiągnięcie i tym samym zmniejszają motywację do ich realizacji; istotne – powinny stanowić ważny krok na przód, jednocześnie muszą być istotne z punktu widzenia obecnej sytuacji oraz stanowić określoną wartość dla pracownika, które będzie je realizował; określone w czasie – powinny mieć dokładnie określony horyzont czasowy, w jakim chcemy, by były osiągnięte);

– ustal systematykę spotkań przełożony-pracownik, tzw. 1-2-1, dookreślając częstotliwość (1, 2 razy w tygodniu) oraz sposób (rozmowa telefoniczna, video konferencja);

– wyznacz daty regularnych spotkań (on-line) w większym gronie, tj. statusy z zespołem, międzywydziałowe spotkania projektowe, spotkania sprzedażowo-operacyjne i inne, które odbywały się, gdy pracowaliście w biurze. Pozwoli to na utrzymanie dotychczasowego rytmu i klimatu pracy firmy;

– podsumowuj i doprecyzowuj! Doskonale sprawdzi się tu forma tzw. minutek, sporządzanych podczas spotkania i przesłanych tuż po nim. Nadadzą one rytm pracy wprowadzając zadaniowość;

– określając formę spotkań (telefon, wideokonferencja) upewnij się i zadbaj, by każdy z uczestników miał równy dostęp do urządzeń, umożliwiających ich realizację;

– wspieraj pracowników i zadbaj o obopólne zrozumienie emocji.

Jak podsumowuje Konrad Gotlib, Konsultant OSKAR&CO, takie podejście kompleksowo porządkuje aspekty pracy zdalnej, uzupełnia deficyt interakcji międzyludzkich, nadaje dynamikę pracy oraz wprowadza komfort pracy dla menadżera i pracownika, w tym trudnym okresie pracy w odosobnieniu.