Kulisy pracy zdalnej

Jak efektywnie pracować w obszarze komunikacji i zarządzania zespołem w modelu pracy zdalnej?

Szokujące wyniki pogłębionej diagnozy

W marcu 2020 roku, w wyniku ograniczeń związanych z pandemią COVID-10, większość firm została zmuszona do przejścia na system pracy zdalnej, tzw. home office. Kilka miesięcy później, pomimo zniesienia obostrzeń, większość dyrektorów zarządzających i właścicieli firm, mając świadomość nadal występującego zagrożenia, zdecydowała się o przedłużeniu systemu pracy zdalnej o kolejne miesiące.

Wydanie zarządzenia wprawdzie zapobiegło wystąpieniu zakażeń wśród pracowników i paraliżu funkcjonowania firm. Niemniej, w wielu przypadkach brak pieczołowicie wypracowanych procesów zarządczych i komunikacyjnych, a szczególnie przepracowanie rozwiązań z pracownikami sprawił, że pojawił się problem efektywności firmy na poziomie funkcjonowania. Znacząco wzrósł poziom stresu wśród kierowników i pracowników, obniżył się poziom satysfakcji z pracy, zwiększył się czas podejmowania decyzji, rozluźniły się stosunki współpracownicze, obniżył się poziom identyfikacji pracowników z firmą lub też spadł poziom motywacji. W konsekwencji w części firm nastąpił spadek sprzedaży.

Wielu kierowników sprzedaży, uzasadniając spadek obrotu, tłumaczy go czynnikiem zewnętrznym wynikającym z konsekwencji pandemii – mniejszy popyt, ostrożność nabywców. Po część na pewno mogą to być przyczyny takiego stanu rzeczy, natomiast z pogłębionych badań wynika, że ten sposób argumentacji jest prostym alibi handlowców i kierowników na ich wewnętrzną oporność adaptacyjną oraz brak rzetelnie wypracowanych i przepracowanych procesów wykonywania pracy zdalnej.

Ta szokująca dla wielu właścicieli i dyrektorów firm diagnoza jest trudna dla wielu do przyjęcia, gdyż może jawić się jako porażka menadżerska. Towarzyszy temu strach przed tym, że inne firmy mogły lepiej zarządzić procesem zmian i wkrótce przejmą ich sprzedaż.

Co więcej, dla wielu kadr kierowniczych i właścicieli okres pierwszej fali pandemii był niezwykle wyczerpujący emocjonalnie. Obecnie sama myśl o tym, że trzeba poświęcić mnóstwo energii i czasu na solidne przepracowanie i wdrożenie efektywnego modelu pracy zdalnej, wywołuje naturalną blokadę i wycofanie.

Czy zatem wystarczy własnym sumptem wdrożyć nowe procedury?

W tej sprawie poprosiliśmy o wypowiedź Konrada Gotlib, konsultanta OSKAR&CO, od kilkudziesięciu lat obserwującego sposoby adaptacji pracowników i otwartość na zmiany procesów w firmach. Sytuację, związaną ze zmianami w funkcjonowaniu, wynikającą z ograniczeń w wyniku pandemii COVID-19, porównałbym do zmian z jakimi przyszło się mierzyć Polakom w ostatnich 30 latach. Pierwsza z nich nastąpiła w latach 90-tych i związana była z koniecznością adaptacji do warunków gospodarki wolnorynkowej. Druga, na początku drugiej dekady dwudziestego pierwszego wieku, związana była silnym rozwojem konkurencyjności oraz rozwojem internetu. Trzecia następuje teraz. Jednakże jest ona o wiele trudniejsza.

O ile poprzednie zmiany poprzedzał okres względnej stabilizacji i spokoju emocjonalnego, a same zmiany oznaczały nowe możliwości (lub rozszerzenie dotychczasowych), to teraz zmiana dotknęła fundamentalnych elementów funkcjonowania – bezpieczeństwa i zaspokojenia potrzeb fizjologicznych. W konsekwencji okres pandemii był czasem zachwiania emocjonalnego i silnej pracy „gadziego mózgu”. To dlatego skuteczne wdrożenie procedur i zmian związanych ze zdalnym wykonywaniem pracy nie jest proste.

Jak podkreśla Oskar Jankowiak, Partner OSKAR&CO, ekspert i trener w zakresie sprzedaży i zarządzania, o ile poprzednie zmiany w dużej mierze oznaczały rozwój i dotyczyły najwyższego poziomu Piramidy Maslowa (wiedza, samorealizacja), to obecna zmiana dotyczy emocji pracowników, będących na dolnych szczeblach tej piramidy (bezpieczeństwo i fizjologia). Dodatkowo, jak przyznaje ekspert, który w ostatnich kilkunastu latach szkolił i rozwijał umiejętności kilkunastu tysięcy kierowników i handlowców, otwartość na zmiany i pełne zdolności adaptacyjne są zjawiskiem deficytowym, aby je skutecznie wdrożyć, trzeba rzetelnie i dogłębnie przepracować proces z pracownikami.

Wiele firm, które własnym sumptem wdrażało zmiany, poniosło porażkę, gdyż modyfikacje implementowane były przez kierowników, przesiąkniętych dotychczasowym sposobem funkcjonowania oraz zaangażowanych w relacje międzypracownicze. Było to, explicite, jak zaoferowanie pracownikom wozu z woźnicą i próbowanie przekonania ich, że ten pojazd będzie jeździł jak samochód, który mogą swobodnie prowadzić.

Wdrożenie nowego modelu pracy zdalnej wymaga wewnętrznego przepracowania – domknięcia starego sposobu pracy, wytworzenia gotowości na zmianę, przekazania wiedzy, rozwoju umiejętności, pokazania korzyści, aż w końcu zaakceptowania tego modelu przez pracowników i przyjęcia go jako swojego. To powoduje, że model pracy zdalnej może być wdrożony efektywnie we współpracy z zewnętrznym konsultantem, który jest nie tylko neutralnie nastawiony do firmy i relacji w niej panujących, ale i posiada wiedzę oraz zawansowane umiejętności procesu nauczania.

Jakie są trzy obszary pracy zdalnej, o które należy zadbać?

Efektywność pracy zdalnej należy ją rozpatrywać w trzech wymiarach: technicznym, komunikacyjnym oraz relacyjnym.

Pierwszy wymiar dotyczy kwestii technicznych, czyli zadbania o narzędzia i stworzenie odpowiednich warunków pracy. Z przeprowadzonych wywiadów z pracownikami zarówno międzynarodowych firm, jak i średnich przedsiębiorstw, wynika, że większość organizacji podeszła do tej sprawy bardzo luźno, na zasadzie pewnego rodzaju „słownej umowy”, unikając oficjalnego oddelegowania pracownika do wykonywania jej poza dotychczasowym miejscem pracy. Opinie pracowników, dotyczące takiego podejścia są mieszane. Cześć z nich nie widziała w tym problemu, tym bardziej, że część firm zaoferowała pomoc przy organizacji sprzętu, tj. wypożyczenie monitora, biurka, krzesła, inne wprowadziły możliwość przychodzenia do biura w wybranych dniach. Jednak innym z czasem takie nieustrukturyzowane podejście zaczęło doskwierać, gdyż nastąpiło zatarcie się granic przestrzeni prywatnej z zawodową. Jeszcze inni wskazują, że takie umowne podejście było sprytnym sposobem uniknięcia regulacji przepisów prawa pracy, zgodnie z którymi (przepisy BHP) podstawowym prawem pracownika jest prawo do bezpiecznych i higienicznych warunków pracy. A zatem na pracodawcy leży obowiązek upewnienia się, że w każdym miejscu wykonywania pracy są do tego stworzone odpowiednie warunki – Bezpieczeństwo i higiena pracy (art. 207-237).

Niezależenie o rozwiązania wybranego przez pracodawcę zebraliśmy kilka porad, o co warto zadbać:

Organizacja miejsca pracy. Biurko, krzesło, światło, eliminacja rzeczy rozpraszających. Warto, aby było to miejsce odpowiednio nasłonecznie. Ponieważ w warunkach domowych łatwo jest o zatarcie granicy między biurem a przestrzenią prywatną dlatego bardzo istotne jest zapewnienie higieny psychicznej, objawiające się w stworzeniu miejsca wyłącznie do pracy. Wygodne krzesło oraz duże biurko pomogą uniknąć przemęczenia i zadbają o właściwą postawę siedzącą, co przełoży się na dynamikę pracy i zdrowie. Pracownicy powinni w takim miejscu przebywać tylko i wyłącznie w określonych godzinach.

Zapewnienie narzędzi potrzebnych do wykonywania obowiązków służbowych tj. laptop, ekran, klawiatura, telefon, słuchawki, mikrofon czy też oprogramowanie do komunikacji, to już nie górnolotne oczekiwania, ale wyższa konieczność.

Jeżeli wymaga tego sytuacja pracownicy powinni mieć wynajętą tzw. mini biura. Takie bezpieczne biuro, przestrzeń inna niż open space, może być pokojem hotelowy lub też przestrzeniom biurową z małymi pokojami. Przebywanie pracownika przez kilka dni raz w tygodniu w innej przestrzeni zapewni ekologiczne środowisko.

Ważne, aby wypracować określony rytm pracy i związany z nim rytuał. Należy zaczynać pracę o stałej godzinie , którą poprzedzą przygotowania: pobudka, poranna toaleta, śniadanie, a następnie przegląd garderoby. Warto także zadbać o adekwatny, biznesowy, ale i luźny ubiór. Proces przygotowania do „wyjścia do pracy” i inne niż na co dzień ubranie oraz określony rytm pracy sprawią, że zostaną wyznaczone granice między pracą a życiem prywatnym. Wówczas zostanie wzmocniona wydajność i produktywność oraz unikniemy stresu związanego z niezapowiedzianym spotkaniem przy pomocy komunikatorów wideo.

W wymiarze komunikacyjnym przede wszystkim należy zadbać o określenie szacowanego czasu pozostawania w trybie pracy zdalnej. Nakreślenie perspektywy (czy to będzie trwało miesiąc, trzy miesiące czy pół roku) pozwoli na nadanie ram i zbuduje komfort psychiczny pracowników. Istotne jest dookreślenie, czy to będzie czas pracy w pełni zdalnej czy też częściowo zdalnej (np. rotacyjna praca w biurze). Wskazanie, które prace będą wykonywane zdalnie, a jakie będą wymagały doraźnej pracy w biurze, spotkań indywidualnych lub też spotkań zespołu, pomoże ustrukturalizować system pracy.

Komunikacja powinna być spójna dla całej organizacji. Ta ogólna wyjść od zarządu lub właściciela, a cześć doprecyzowująca i szczegółowa zapewniona przez kierowników poszczególnych działów. Ważne, aby każdy z zespołów otrzymał taki sam przekaz, aby nie było istotnych różnic między działami. Poza komunikacją słowną ważne jest przekazanie informacji w formie spisanej, by można było się do niej odwołać w dowolnym momencie.

Fundamentem pracy zdalnej jest rozmowa, zamiast ograniczenia się do pisania emaili. Przykładowo: delegując zadanie za pomocą emaila, należy zadbać o przejrzystość komunikacji; zarówno w aspekcie merytorycznym (cel, kontekst, efekt, termin realizacji, ewentualne dookreślenie sposobu i środków jego wykonania), jak i psychologicznym (spraw, by pracownik rozumiał twoje intencje i emocje). Idealnym dopełnieniem będzie kontakt telefoniczny, doprecyzowujący oba obszary.

Podczas rozmów telefonicznych lub wideo konferencji wbrew pozorom ważna jest nie tylko jakość połączeń i to, co słyszymy lub widzimy, ale przede wszystkim to, co pozostaje niewypowiedziane oraz znajduje się „poza kadrem”. Dlatego nieocenione jest komunikowanie zarówno emocji, tego, co się dzieje w najbliższej przestrzeni lub otoczeniu, a także tego, co w danym momencie robimy poza obrazem z kamery.

Dopełnieniem jest rozpatrzenie wymiaru relacyjnego, który zapewni komfort psychiczny każdej ze stron oraz utrzyma pożądaną dynamikę pracy. Higiena relacji zaczyna się od ustalenia jasnych reguł wykonywania pracy (miejsce, czas).

Gros codziennej pracy w biurze polega na budowaniu relacji, choćby wówczas, gdy udajemy się do biurowej kuchni, rozmawiamy na korytarzu, czy idziemy wspólnie na obiad. Dlatego warto zapewnić pracowników, że luźne rozmowy przez telefon, czat czy też wideo między nimi są jak najbardziej zasadne i nie powinni odczuwać związanego z nimi dyskomfortu. Podczas pracy na home office interakcje społeczne są ograniczone, co powoduje, że jesteśmy mniej kreatywni. To właśnie krótkie rozmowy pobudzają bowiem do działania i zapobiegają poczuciu izolacji. Kilkuzdaniowa wymiana myśli jest jak najbardziej wskazana. Wówczas organizacja utrzymuje odpowiednią dynamikę pracy i rozwija się.

Kluczem do zachowania dobrych relacji jest empatia i wyrozumiałość. Jak podsumowuje Oskar Jankowiak: Zadbanie o pracę zdalną w wymiarze listy wytycznych – nie wystarczy. W okresie pełzającej pandemii i ograniczenia kontaktów międzyludzkich konieczne jest wniknięcie w ludzi, w ich myśli, w emocje i zadbanie o nie. Sukces skuteczności reguł pracy zdalnej leży w przepracowaniu ich z pracownikami. Nawet, jeżeli firma już od jakiegoś czasu funkcjonuje w tym trybie i wydaje się, że wszystko jest w porządku, warto sprawdzić, czy gdzieś nie ma „tykającej bomby”. Sięgnięcie po zewnętrznego konsultanta jest niczym sięgnięcie po sapera, który ten niewidoczny ładunek, w dużej mierze emocjonalny, bezpiecznie rozbroi – wydobędzie emocje pracowników i dotrze do punktów zapalnych. Co najważniejsze: sprawdzi skuteczność połączeń poszczególnych procesów i zasad oraz wykryje i zneutralizuje te wadliwe i pozorne, a także zbierze „best practices”, adekwatne dla danej organizacji, które często ukryte „siedzą w ludziach”. Wspólnie wypracuje rozwiązania, dbając o higienę relacji między pracownikami.

Już dziś zastanów się czy aby na pewno nie masz w swojej firmie „tykającej bomby”.

Zadzwoń, podziel się przemyśleniami, a my pomożemy Ci zdiagnozować sytuację

i wspólnie opracujemy plan skutecznego działania,

byś mógł pracować w pełni zdrowej organizacji i rozwijać biznes.

https://oskarco.pl/kontakt/